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Liderar en tiempos de crisis

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En un mundo que cambia de manera vertiginosa la tarea de los líderes dentro de las organizaciones es cada vez más desafiante. ¿Cuáles son las habilidades blandas que ganan cada vez más terreno? Especialistas del sector las enumeran y explican las claves para garantizar el bienestar de sus colaboradores y la sustentabilidad del negocio.

Liderar personas, aún en condiciones normales, no es una tarea fácil. Si a ese desafío se adiciona un mercado laboral cambiante por la transformación digital, sumado a la pandemia y la crisis laboral y económica mundial, el desafío puede ser todavía mayor. 

Los líderes de las organizaciones transitan hoy caminos desconocidos donde se ponderan nuevas capacidades y habilidades que permiten sortear esta situación aun compleja en un contexto ambiguo. 

Sin dudas, la gestión de talentos no es lo que era tan solo un par de años atrás y está en manos de los directivos y gerentes, encontrar -lo antes posible- un modelo que pueda ser reflejo de lo que se está buscando y que a la vez les permita ser coherentes con los valores de las organizaciones y de las personas

La gestión de talentos se ha convertido en un talento en sí mismo muy valorado por las organizaciones. Si, además, esa empresa u organización se encuentra en Argentina, un escenario naturalmente inestable y en crisis, los líderes deben sumar un plus de incertidumbre y desafío a su gestión.

Miguel Capurro, director de Capital Humano de Randstad, advierte que estamos en un contexto donde las viejas clasificaciones del mundo como volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA, por su acrónimo en inglés), son repensadas y reemplazadas por los adjetivos frágil, ansioso, no lineal e incomprensible, que forman el acrónimo BANI, por su denominación inglés.

Entendiendo el mundo de esta manera, habilidades como resiliencia, flexibilidad y apertura son claves para gestionar un equipo y acompañar un contexto complejo donde, tal vez lo que se pensó ayer, hoy ya no sirva. “Este es el paraguas de grandes competencias que tendríamos que tener”, agrega. 

Pero también hay otras como la habilidad de sortear y manejar situaciones complejas en contextos ambiguos, tomar decisiones y llevarlas adelante, aunque no esté muy claro el impacto de lo que se decide, en el corto plazo.

También hace falta capacidad para el manejo de talentos y encontrar un modelo que pueda ser reflejo de lo que se está buscando, y ser coherentes con los valores de las organizaciones y de las personas, suma Capurro.

Ezequiel Matías González, profesional especialista en Recursos Humanos, tienen más de 18 años de trayectoria en empresas nacionales e internacionales, y explica que, en un escenario como el argentino sumamente cambiante e inestable, la planificación económica y financiera se ve afectada muchas veces por variables macroeconómicas que impactan en determinados  mercados, generando incertidumbre, tanto en las propias empresas como en los equipos de trabajo.

Ante este panorama, el líder de una organización tiene como principal desafío pensar en la sustentabilidad y la continuidad del negocio, gestionando de forma adecuada a todos los grupos de interés o stakeholders que impactan en su ámbito, para brindar seguridad y confianza a su equipo, a sus clientes, a sus proveedores.

Miguel Capurro, director de Capital Humano de Randstad, advierte que estamos en un contexto donde las viejas clasificaciones del mundo como volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA, por su acrónimo en inglés), son repensadas y reemplazadas por los adjetivos frágil, ansioso, no lineal e incomprensible, que forman el acrónimo BANI, por su denominación inglés.

Para González es clave transmitir confianza como ‘hombre de negocios’ al entorno comercial, financiero, operativo y, especialmente, humano. Allí es donde, las habilidades blandas o de gestión son fundamentales para complementar las capacidades técnicas propias de cada disciplina.

Además, “los líderes son observados todo el tiempo, por tanto, deben ser consientes de que sus acciones y decisiones impactarán en el otro, y ser un ejemplo. Por último, debe mantener a su equipo comprometido y entusiasmado todos los días y con ganas de volver a trabajar”, puntualiza.

Además de ser flexible, el líder debe tener habilidades de negociación, muy buena comunicación y templanza. Mientras que otras de las habilidades blandas que se pueden desarrollar son la tolerancia a la decepción, a la frustración y a los entornos permanentemente cambiantes, agrega Daniel Colombo, facilitador y Máster Coach Ejecutivo, especializado en alta gerencia, profesionales y equipos.

“Cualquier líder de Argentina afronta cotidianamente una especie de aventura, sin saber las reglas de juego. Este componente de incertidumbre los fortalece en un punto muy interesante que es el desarrollo del pensamiento crítico y la capacidad analítica para decidir en fracción de segundos, sin contar con toda la información. La falta de previsibilidad se suple con el ingenio y con las habilidades propias de cada líder”, explica Colombo.

Para Patricia Rodó, Coach, facilitadora y formadora, existen muchas definiciones de liderazgo. No obstante, en contextos de crisis, lo más importante es el respeto, entendiendo la diversidad de personas que conviven dentro de una organización y las distintas generaciones y públicos, tanto dentro como fuera de las compañías.

“Liderar un equipo de personas exige una gran apertura de mente que incluya a los diferentes interlocutores, ser capaz de estar al frente de diferentes proyectos y resolver requerimientos distintos. El líder debe tener la capacidad de fluir con la incertidumbre en un contexto altamente cambiante”, enfatiza Rodó.

Además, agrega, debe poseer la capacidad de abarcar las distintas situaciones que se presentan día a día en una compañía y que incluyen desde el reclutamiento de personal, los diferentes procesos de aprendizaje, el vínculo con los clientes y hasta las reformas de la oficina.

¿Cambiaron las habilidades?

El mundo es cada vez más complejo y cambiante. A su vez, la pandemia y el desafío del trabajo remoto llevó a repensar viejas estructuras fuertemente instaladas. Todos esos cambios son canalizados por la figura del líder que debe desarrollar nuevas habilidades para llevar a la organización a buen puerto en medio de la tormenta.

En ese sentido, Colombo destaca las competencias de comunicación y de relaciones interpersonales, entre las que se cuenta la empatía. Argentina particularmente está en un proceso de cambio cultural, donde las empresas excesivamente verticalistas (aún prevalentes por ejemplo en Pymes de origen familiar), están cambiando a esquemas más horizontales. “Es por eso que la cercanía y afectividad de quien lidera, afectan directamente el rendimiento y los resultados”, explica.

Para Capurro también hay un cambio en las habilidades que se necesitan hoy y las resumen en dos: upskilling tiene que ver con la capacidad de capacitarse para profundizar el conocimiento y mejorar el desempeño en el trabajo. Mientras que el reskilling, plantea la necesidad de reciclarse y reentrenarse para estar en línea con lo que el mercado laboral necesita.

Podemos tener las mejores y últimas tendencias en compensaciones y beneficios en nuestra empresa – que desde ya son bien recibidos- pero la diferencia la hacen los líderes”, enfatiza.

Más que cambiar, hay habilidades que tienen más peso que otras según el momento, explica González e introduce el concepto de “demanda de cercanía” que tienen los equipos, sobre todo en momentos de incertidumbre como el 2020 y 2021.

“Estar cerca de nuestra gente cuando nos necesitan, demostrar compromiso con acciones, la transparencia y la honestidad, hoy son muy valoradas. El elemento diferenciador de una propuesta de valor hacia el empleado es la gestión de los líderes. Podemos tener las mejores y últimas tendencias en compensaciones y beneficios en nuestra empresa – que desde allá son bien recibidos- pero la diferencia la hacen los líderes”, enfatiza.

En la misma línea, para Federico Tessore, fundador de Inversor Global, el líder hoy y siempre debe tener una mirada a largo plazo y la capacidad de adelantarse a lo que va a suceder en cinco o diez años y preparar a la organización y las personas para recorrer ese camino.

“Esta sigue siendo una de las principales prioridades. Lo que si cambió es la forma, porque hoy está muy presente lo digital y el hecho de que las personas son diversas. Esto último requiere que sean los líderes quienes se adapten a las personas, pero también lograr que se sientan identificados e inspirados por su visión”.

¿Qué temas preocupan a los líderes?

La gestión sustentable del negocio con una mirada de triple impacto, la transformación digital y la inclusión son ejes clave en la agenda de la mayoría de las organizaciones. Pero también hay otros temas que preocupan como la retención de talentos.

En ese sentido, Capurro explica que, en términos de capital humano, el mundo atraviesa un momento de transición a raíz de los cambios que trajo la pandemia. “Todo esto nos va a dejar una experiencia transformadora del mundo que esperamos que no solo sea diferente sino mejor. Que una cultura más abierta y diversa quede anclada en esta nueva realidad”, explica.

Por otra parte, uno de los principales desafíos en la actualidad es la captación, fidelización y elevación de las capacidades de los talentos organizacionales.

“Estamos viviendo una guerra de talentos donde es más fácil conseguir un cliente que un candidato. Además, el conocimiento básico que se necesita para una cantidad de roles es muy elevado. A eso se suma la complejidad de nuestro mercado interno, donde los profesionales eligen trabajar afuera porque la aceleración de la inflación es más rápida que la reconversión de los salarios”.

Sobre este tema, González suma que las personas claves dentro de una organización se retienen con una adecuada gestión más que con dinero. “Siempre habrá una empresa que puede pagar más, entonces para retener a ese talento dentro del equipo es fundamental una adecuada identificación y gestión de talento en todos sus ámbitos. Hacia allí están virando las empresas, los lideres y el foco. Brindar la oportunidad de una adecuada carrera profesional, en equilibrio con el entorno personal y alineado a las necesidades de crecimiento de cada uno”, enfatiza.

Todo esto nos va a dejar una experiencia transformadora del mundo que esperamos que no solo sea diferente sino mejor. Que una cultura más abierta y diversa quede anclada en esta nueva realidad”, explica.

También reconoce que que hay un cambio en la forma de entender el trabajo como un medio de vida y no como la vida misma y aparecen nuevas demandas que antes no existían como: el equilibrio entre la vida profesional y personal; la implementación del trabajo remoto o híbrido; la posibilidad de trabajar desde cualquier parte del mundo; el respeto a la diversidad e inclusión; el “mix generacional” en los equipos de trabajo y el desafío de lograr que los colaboradores se involucren con la empresa, sobre todo en el trabajo a distancia.

Tessore, por su parte, advierte que el poder de las empresas hoy es mucho menor y se impone la necesidad de buscar un balance entre los objetivos de la organización y los de las personas. “Antes todo estaba muy estructurado, la gente iba a la oficina de 9 a 18 hs. Ahora esa estructura se cayó y el principal desafío de las organizaciones es adaptarse a esa nueva forma de trabajo. Es un proceso que se está desarrollando y el mayor ejercicio del líder es ser flexible en este nuevo escenario”. 

Desarrollar habilidades

El liderazgo es también una construcción, en tanto muchas de las habilidades requeridas para ocupar ese rol no son innatas, sino que se desarrollan a fuerza de trabajo. Para eso, en muchos casos, los líderes recurren a la ayuda del coaching con el objetivo de profundizar en algunos aspectos puntuales.

Rodó trabaja habitualmente con gerentes y mandos medios y uno de los principales motivos de consulta es la falta de autoconfianza, porque muchos líderes sientes que, aunque tienen todos los conocimientos, no cuentan con las herramientas necesarias para gestionar personas.

Otro tema abordado habitualmente es la comunicación y la dificultad para ser asertivos sobre todo en situaciones donde el feedback no suele ser bueno o cuando deben reunirse en comités con sus pares o superiores.

Por su parte, Colombo, que se especializa en coaching ejecutivo de CEOS, alta gerencia y equipos, agrega que es un segmento que ha crecido en Argentina en los últimos diez años y, durante las crisis, se generan picos de consultas, no solamente para líderes sino para ayudar a desarrollar la inteligencia emocional y las habilidades blandas en los equipos completos.

“Los tres ejes recurrentes en mi caso son temas de comunicación interna, desarrollo de sentido de pertenencia de los empleados para con la empresa, y de motivación de la fuerza laboral”, explica.

Algunos de los temas que más preocupan a los altos mandos es la velocidad con la que se está dando la transformación actual, que no permite tener espacios de reflexión. También aparecen la decepción, la frustración, y otros aspectos relacionados con sus estilos de liderazgo, que, como vimos, necesitan ir cambiando de acuerdo a este tiempo.

Para finalizar, Tessore opina que cada persona tiene un estilo propio de liderazgo. A diferencia del pasado donde se pensaba que solo podían ser líderes las personas extrovertidas o que tenían naturalmente una buena comunicación, hoy quienes no tengan esta personalidad pueden desarrollarla o practicar otros estilos de liderazgo que se adapten a su forma.

“Una de las claves para que una organización pueda crecer es que vayan apareciendo diferentes líderes en las distintas áreas y etapas de la organización. En un escenario complejo y cambiante es fundamental descentralizar las decisiones y para eso se necesitan líderes en cada uno de los ámbitos de la empresa. Por eso, la mayoría de las organizaciones están invirtiendo recursos en ayudar a las personas a desarrollar sus capacidades de liderazgo”.

Y añade que en momentos de transformación las estructuras se caen y, en terreno inexplorado y desconocido, los riesgos son mayores. “Esta es una las principales dificultades que enfrentan los líderes. Por eso, es necesario armar una estructura, con acuerdos implícitos y límites claros, donde todos dentro de la organización sepan qué se puede hacer y qué no”.

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