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Crear valor compartido. Del concepto a la práctica

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El valor compartido y el combinar ganancias con solución de problemas sociales y ambientales es posible. El consultor internacional Dane Smith lo avala con casos y datos.

Dane Smith tiene una larga trayectoria en el desarrollo temas de competitividad, valor compartido y desarrollo humano. Se ha formado y trabaja codo a codo con uno de los grandes: Mark Kramer, internacionalmente reconocido por ser quien junto a Michel Porter acuñó el concepto de Creación de Valor Compartido. Pronto saldrá un libro cuyo capítulo principal está coescrito por ambos. Kramer fundó FSG, una organización que ayuda a otras entidades, ya sean empresas, ONGs, gobiernos de todo el mundo a mejorar el impacto de sus acciones y lograr un futuro sustentable y fuertes cambios sociales. Smith es uno de los principales consultores de la entidad con una vasta experiencia en América Latina. Una relación con nuestra región que comenzó en 1988 en Paraguay, donde vivió varios años para impulsar un programa de desarrollo comunitario rural. El vínculo lleva casi 30 años plasmado en proyectos en Brasil, Chile, Perú, Colombia, México, Venezuela.

A nivel global cuenta con varios casos de éxito en materia de valor compartido: una nueva estrategia de Coca Cola que incluye agregar valor a las marcas; Humana, y la implementación de este concepto para atacar problemas de salud de las comunidades lindantes; Gold Fields y su estrategia en minas de Perú y Sudáfrica; Barclays y su plan comunitario; Intel, y una vuelta de tuerca a su política de RSE; y Arauco y la integración de valor compartido en su estrategia de inversión en el sur de Chile. En una mezcla de inglés, castellano e incluso palabras en guaraní, Smith dialogó con Edufors  sobre valor compartido, liderazgo, estrategia y la realidad latinoamericana.

¿Cómo ve a las empresas en la región?

Creo que tienen que cumplir un rol muy importante en la resolución de problemas sociales y ambientales. Desde mi experiencia en Paraguay en adelante, vi que muchos de los abordajes frente a la pobreza venían de donaciones de países más ricos, de programas gubernamentales y de la filantropía. Pienso que la filantropía no es la manera de hacerlo.

Las empresas pueden ayudar de una manera mucho mejor de diversas maneras. La primera pasa por la necesidad de reconocer que los problemas sociales que las rodean no son externalidades. La pobreza implica sistemas educativos y de salud débiles, problemas ambientales, entre otros. Pero en forma cada vez más creciente, compañías en todo el mundo están viendo esto no como externalidades porque se dan cuenta de que afectan sus negocios y al desarrollo de sus mercados.

¿De qué forma?

Una educación deficiente implica dificultad para encontrar talento para manejar el día a día; un sistema de salud débil significa ausentismo y una baja en la productividad y en la posibilidad de ganar consumidores. La contaminación ambiental afecta las operaciones de una compañía. Todo esto resulta en costos altos y problemas a largo plazo. Por eso, el primer paso implica reconocer que los problemas sociales no son externos sino que afectan a los negocios.

Al mismo tiempo, las empresas cuentan con activos y recursos para aportar que no son tan fáciles de hallar como recursos financieros, la habilidad para innovar, para manejar un proceso, para actuar con rapidez, para diseñar mensajes a medida, la capacidad de despertar talentos. No es que esto sólo lo tengan las empresas pero lo tienen de manera especial y ambiental. Por otro lado, los problemas sociales y ambientales no pueden ser solamente resueltos por los gobiernos, las iglesias o las grandes organizaciones de la sociedad civil. Porque las causas son varias. Las compañías deben estar allí.

¿Esto se puede visualizar de manera activa en nuestra región?

Lo que pude observar de la región, aunque cada país es particular, es que todavía hay un gran porcentaje de la comunidad empresarial que cierra los ojos a este problema con la idea de “yo hago mi negocio”. No existe esa gran presión sobre las empresas para que se involucren con las comunidades que sí está más presente en Europa y en América del Norte. Pero sí veo que hay líderes empresariales que han decidido a comprometerse con una conexión que no tienen los líderes empresariales norteamericanos porque los problemas sociales están más presentes y son más visibles. También parecerían tener una mayor predisposición por aprender sobre esto y sus posibles soluciones. De todas formas, hay menor capital institucional, menor confianza y es más difícil para las compañías encontrar organizaciones con las cuales asociarse. Porque la asociación es clave para atacar las problemáticas y en esta articulación aparecen las comunidades, los gobiernos locales, las ONGs, etc.

¿Puede darnos algunos ejemplos?

Recientemente trabajamos con la empresa brasileña de celulosa Fibria. Hemos escrito un caso de estudio donde mostramos cómo su concepto de valor compartido afectó positivamente a miles de familias en sus operaciones. Le costó encontrar aliados en ONGs y gobiernos locales porque éstos no estaban tan entrenados ni capacitados. El desafío pasa por encontrar esto. Muchos creen que, al no poder encontrarlos, pueden encarar estas soluciones por sí mismos y esto es un gran error. Lo importante es reforzar esos aliados para que estén a la altura.

Otra forma pasa por realizar acciones de RSE para atacar el problema pero no siempre tienen un beneficio económico para la empresa como debería.

¿Qué es el valor compartido?

Es algo estratégico y distinto a la RSE, es una estrategia empresarial que le permite a la compañía ser más rentable al trabajar con lo social. La filantropía es distinta, allí se comparte una porción de la ganancia y la riqueza para ayudar a atacar los problemas sociales. En cambio, el valor compartido resulta en un retorno para la empresa, un aumento de la rentabilidad, costos más bajos, riesgo menor y es un cambio con respecto a la filantropía donde si resuelvo un problema social resigno algo, cuando puede ser todo lo contrario, implica la creación de algo nuevo al mismo tiempo que resuelvo el tema.

¿Es una utopía?

Tenemos 100 casos documentados como el caso de Fibria. Y de otros casos donde se organizaron con comunidades y aumentaron sus ingresos. También Coca Cola en Brasil, farmacéuticas que sacan a miles de personas con instrumentos de diagnóstico para diabetes sencillos y económicos, de herramientas de prevención de enfermedades no transmisibles que mejoran la salud de la población al mismo tiempo que crecen los ingresos.

Otro ejemplo es la farmacéutica Lilly que durante 10 años trabajó en programas de RSE con donación de remedios y transmisión de tecnología a terceros para vender medicamentos que no veían como buen negocio. Pero juntos pudimos ver que había una oportunidad rentable para el tratamiento de enfermedades no transmisibles. En ese segmento sólo atendía a países ricos y dejaba fuera a un gran porcentaje de la población en mercados con sistemas de salud más débiles. Así, trabajaron junto a ellos en países como México, Sudáfrica e India para transformar el sistema de salud, mejorar los tratamientos y hacer crecer los mercados.

¿Qué rol ocupa el liderazgo en este concepto?

El liderazgo es clave, las empresas mas exitosas en valor compartido cuentan con CEOs que entienden esto, lo abrazan y crean espacios para que se explaye. Pero esto también implica la reorientación de líderes, de ser más pacientes con las nuevas estrategias, con los socios no tradicionales, en la asociación con comunidades, ONGs, gobiernos y detractores.

Que sea un negocio es clave. Porque si una empresa sólo lo hace por responsabilidad, porque es lo que se espera de ella o porque la obliga la ley, no es genuino. En cambio, si ven una oportunidad de negocios pueden ser parte de la solución.

¿Detractores?

Se logran grandes cambios cuando las empresas interactúan, de manera respetuosa, con sus detractores. Es importante saber por qué están enojados. Además, muchos de estos detractores suelen hacer grandes aportes para solucionar los problemas sociales y a veces piensan que las empresas son las que causan estos problemas. Los CEOS con poca visión no van a crear espacios para escucharlos pero hacerlo es clave. Colaborar con ellos puede ser fundamental para abordar temas como pobreza, diabetes, obesidad infantil, porque la mayoría actúa en forma positiva si ve que el compromiso de la empresa es real. Pero la visión del líder no es suficiente. Hay un artículo de Kramer y Porter que muestra los grandes desafíos que enfrentar las empresas para reconocer y entender estas oportunidades, y ese es el trabajo que hacemos con Kramer. Trabajamos con líderes para lograr esto, para que puedan seguir solos e identificar oportunidades. Y el entrenamiento no está en ningún aula sino en “meter las manos en proyectos” para ver cómo resolver los problemas sociales.

¿Sin los CEOs es imposible?

Imposible no. Se puede lograr con un líder o persona a cargo de la región para abrir ojos del CEO, pero es un proceso más lento. Existen hoy muchas convulsiones y crisis como la de Cataluña en España, xenofobia con respecto a los refugiados, etc.

¿Puede la idea de cambio social y creación de valor compartido contrarrestar esta realidad?

Sería naive pensar que lo puede hacer por sí solo pero sí puede contribuir. Puedo mostrar el ejemplo de GE que gracias al valor compartido ha logrado millones de dólares de ganancias en el segmento médico, con nuevos aparatos, a menor precio y más eficientes. Que sea un negocio es clave porque si una empresa sólo lo hace por responsabilidad, porque es lo que se espera de ella o porque la obliga la ley, no es genuino. En cambio, si ven una oportunidad de negocios pueden ser parte de la solución. Si no, la ecuación va a seguir siendo, comunidades pobres que viven con dificultad y empresas ricas cada vez más ricas. En cambio, con el valor compartido, la compañía cumple un rol importante, la sociedad tendrá menos dificultades y habrá más colaboración.

Implica la reorientación de líderes, de ser más pacientes con las nuevas estrategias, con los aliados no tradicionales, en la asociación con comunidades, ONGs, gobiernos y detractores.

¿Qué está faltando en materia de valor compartido?

Debe haber un mayor reconocimiento, no solo para la sociedad sino para la competitividad. Los líderes empresarios contratan personas que entienden de ganancias, operaciones, distribuciones, negocios, y mostrarles que esto es una oportunidad para fortalecer las empresas es fundamental.

En segundo lugar, necesitan experimentar con la temática, tener proyectos y oportunidades de valor compartido. En Brasil hay por lo menos seis casos que implican cientos de millones de dólares. Hay que decidirse a encarar esto, explorar y encontrar aliados.

 

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